Förändrad kunskapssyn krävs för att behålla seniora medarbetares kompetens
Att behålla seniora medarbetares kompetens när de slutar ses som allt mer strategiskt viktigt för företag. Men dagens metoder för kunskapsöverföring leder inte till att äldre medarbetares kunnande tas till vara. Både kunskapssyn och arbetssätt måste förändras, visar en studie i ett svenskt multinationellt företag.
Mycket pekar på att fler i framtiden kommer att jobba längre. En aktuell debatt i samhället i dag är om höjd pensionsålder krävs för att finansiera välfärden när fler blir äldre. Då fler i dag behåller god hälsa längre upp i åren är det också fler som vill arbeta även efter 65 års ålder. Det finns i dag också en ökad medvetenhet hos företag att det är strategiskt viktigt att behålla seniora medarbetares kompetens. Inom forskning finns begreppet age management som syftar på hur företag arbetar för att förhålla sig till det här nya landskapet.
Den svagaste delen hos äldre är den teoretiska kunskapen eftersom det i regel var länge sedan de läste sin utbildning. Däremot är de starka vad gäller det vi kallar kunnande.
– Från 1970-talet fram till början av 2000-talet fanns en förhärskande diskurs som betraktade äldre medarbetare som en flaskhals. Man frågade sig varför de stannade kvar och stoppade upp för yngre att komma in på arbetsmarknaden. Den som inte ville förtidspensionera sig blev den nästan förebrådd. Under den här tiden sänktes den faktiska pensionsåldern. Sedan dess har diskursen gradvis förändrats och i dag handlar den i stället om hur fler ska jobba längre, säger Roy Liff, forskare på Gothenburg Research Institute.
Han och Ewa Wikström, professor i management och organisation och forskare vid Handelshögskolan, Göteborgs universitet har studerat en aspekt av age management som kallas knowledge retention som handlar om hur seniora medarbetares kompetens kan behållas inom en organisation även efter att medarbetaren har slutat. För att undersöka hur företag arbetar med de här frågorna intervjuade de medarbetare, HR-personal och chefer på ett svenskt multinationellt företag inom tillverkningsindustrin. De fann att kunskapssynen på företaget starkt påverkade hur de arbetade med knowledge retention.
– I företaget vi studerade fanns en syn på kunskap som något kodifierbart som går att skriva ner och spara i till exempel ett dokument. Man kan beskriva det som en ganska teknisk syn på kunskap, säger Ewa Wikström.
Den här synen är också vanlig inom forskning om knowledge retention. Men enligt forskarna missar den här modellen en stor del av den kompetens som äldre har. Forskarna skiljer på två typer av kompetens: knowledge och knowing – på svenska ungefär kunskap och kunnande. Kunskap avser teoretisk kunskap som oftast fås genom högre utbildning. Kunnande däremot är den mer erfarenhetsbaserade, komplexa och praktiska kunskapen som kommer av yrkeserfarenhet och av att möta många olika situationer.
– Den svagaste delen hos äldre är den teoretiska kunskapen eftersom det i regel var länge sedan de läste sin utbildning. Däremot är de starka vad gäller det vi kallar kunnande. Men de nuvarande modellerna för knowledge retention är utformade för att föra över kunskap och klarar inte av att hantera kunnande, säger Roy Liff.
Löser problem snabbare
Kunnande kan till exempel handla om problemlösande. Medarbetare utan erfarenhet löser oftast problem genom att ta isär det och analysera det för att hitta en lösning. Medarbetare med ett långt yrkesliv bakom sig konsulterar i stället sin erfarenhet av liknande situationer och vet vad som fungerar. Lösningen hittas i regel snabbare med det här arbetssättet. Kunnande av det här slaget är dock mycket svårare att fånga in än teknisk och teoretisk kunskap.
– Kunnande är mer interaktivt och situationsbundet och är ofta svårt att förklara för någon annan. Den fungerar nästan som ett kroppsligt minne som byggts upp under ett helt yrkesliv, säger Ewa Wikström.
Hur bör då företag arbeta med knowledge retention på ett sätt som också fångar upp kunnandet, inte bara kunskapen? Forskarna tror att yngre och äldre medarbetare måste jobba bredvid varandra och samarbeta mycket mer än vad de gör i dag.
– Det krävs något som liknar ett mäster-lärlingsförfarande där yngre och äldre arbetar nära och lär av varandra. Det bör också det vara en ständigt pågående process och inte bara något som sker en kort tid före pension, säger Roy Liff.
Ensamarbete norm
Att företag misslyckas med att ta till vara seniora medarbetares kunnande är egentligen ett symptom på ett mer grundläggande fel i arbetskulturen där samarbete inte uppmuntras, enligt forskarna. I stället finns en norm om ensamarbete i de flesta företag som leder till att individer sitter med högt specialiserad kunskap som inte delas i organisationen.
– Ett exempel kommer från ett annat företag jag har studerat där man hade ett gammalt lönesystem som lappats och lagats under många år. Det fanns bara några få medarbetare som kunde systemet från grunden och förstod vad som hänt då något blivit fel. Det här är en väldigt sårbar situation för företag. Att behålla den här kunskapen blir en kritisk fråga, säger Roy Liff.
Från vårt perspektiv krävs andra arbetssätt för att komma åt det komplexa kunnandet, vilket i längden kommer att leda till mycket effektivare sätt att lösa problem i företag.
För att undvika att kunskap låses till enskilda individer och för att bättre ta till vara det komplexa kunnandet hos seniora medarbetare förespråkar forskarna att företag fostrar en kultur med mer samarbete, handledning och där det är naturligt att kommentera varandras arbete. I en hårt pressad verklighet med små marginaler kan det dock vara svårt att motivera mer av de här arbetssätten eftersom de kan betyda dubbelbemanning.
– Den ekonomiska logiken är väldigt stark och ofta har chefer i linjen inte så stora marginaler. Men från vårt perspektiv krävs andra arbetssätt för att komma åt det komplexa kunnandet, vilket i längden kommer att leda till mycket effektivare sätt att lösa problem i företag. Det finns en väldigt produktiv tanke i att se sådana här arbetssätt som ett strategiskt ställningstagande som man arbetar kontinuerligt med, och inte bara som en fråga som kommer upp när medarbetare slutar, säger Ewa Wikström.
Studien presenteras i artikeln Knowledge retention and age management – senior employees’ experiences in a Swedish multinational company, i den vetenskapliga tidskriften Journal of knowledge management. Studien är en del av en större studie om organisatorisk kapabilitet för fördröjd pensionering som finansieras av forskningsrådet FORTE. Projektet finns på Handelshögskolan vid Göteborgs universitet och Centrum för åldrande och hälsa (AgeCap), ett tvärvetenskapligt centrum vid Göteborgs universitet. Projektledare är Ewa Wikström och projektets tidperiod är 2015-2019.